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Talvez você seja novo no gerenciamento de projetos; talvez você precise de uma sessão de atualização sobre as estruturas simples que sustentam o seu trabalho – talvez você esteja apenas começando. Seja qual for a categoria em que você se encaixa, aqui está um resumo e mantenha uma visão geral de como entregar um projeto.

Atingir a excelência em gerenciamento de projetos, ou maturidade, é mais provável com um processo repetitivo que pode ser usado em todo e qualquer projeto. Esse processo repetitivo é chamado de metodologia de gerenciamento de projetos.

Se possível, as empresas devem manter e apoiar uma metodologia única para gerenciamento de projetos. Boas metodologias integram outros processos à metodologia de gerenciamento de projetos, como mostra a Figura 1. As empresas têm todos esses cinco processos integrados à sua metodologia.

Nos próximos anos, espera-se que as empresas integrem mais de seus processos de negócios na metodologia de gerenciamento de projetos. Isso é mostrado na Figura 2. O gerenciamento de uma única metodologia reduz os custos, reduz os requisitos de recursos para suporte, minimiza a papelada e elimina esforços duplicados.

processo integrado

Fig 1: Processos integrados para o século XXI.

mudar a gestão

Fig 2: Processos integrados (passado, presente e futuro)

As características de uma boa metodologia baseada em processos integrados incluem:

  • Um nível de detalhe recomendado
  • Uso de modelos
  • Técnicas padronizadas de planejamento, programação e controle de custos
  • Formato de relatório padronizado para uso interno e do cliente
  • Flexibilidade para aplicação em todos os projetos
  • Flexibilidade para melhorias rápidas
  • Fácil para o cliente entender e seguir
  • Facilmente aceito e utilizado em toda a empresa
  • Uso de fases padronizadas do ciclo de vida (que podem se sobrepor) e revisões de final de fase
  • Baseado em diretrizes e não em políticas e procedimentos
  • Baseado em uma boa ética de trabalho

Metodologias não gerenciam projetos; pessoas fazem. É a cultura corporativa que executa a metodologia. A gerência sênior deve criar uma cultura corporativa que apóie o gerenciamento de projetos e demonstre fé na metodologia. Se isso for feito com êxito, os seguintes benefícios podem ser esperados:

  • “Tempo de colocação no mercado” mais rápido através de um melhor controle do escopo do projeto
  • Menor risco geral do projeto
  • Melhor processo de tomada de decisão
  • Maior satisfação do cliente, o que leva ao aumento dos negócios
  • Mais tempo disponível para esforços de valor agregado, em vez de políticas internas e concorrência interna
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De metodologias de gerenciamento de projetos corporativos a estruturas

Quando os produtos, serviços ou clientes têm requisitos semelhantes razoavelmente bem definidos e não exigem customização significativa ou inúmeras alterações no escopo, as empresas desenvolvem metodologias frequentemente inflexíveis para fornecer algum grau de consistência na maneira como os projetos são gerenciados. Esses tipos de metodologias geralmente são baseadas em políticas e procedimentos rígidos com flexibilidade limitada, mas podem ser bem-sucedidos, especialmente em projetos grandes, complexos e de longo prazo.

Essas abordagens “rígidas” são comumente chamadas de abordagens em cascata, nas quais o trabalho é realizado sequencialmente e pode ser facilmente representado pelos gráficos de Gantt. A abordagem em cascata começa com requisitos bem definidos, a partir dos quais devemos determinar o orçamento e o cronograma para produzir as entregas. Essa abordagem se baseia em requisitos de documentação geralmente massivos e dispendiosos. A aprovação das alterações do escopo pode ser lenta, pois o rápido envolvimento do cliente pode não ser possível.

Para alguns tipos de projetos, por exemplo, no desenvolvimento de software, a abordagem em cascata pode não funcionar bem porque os requisitos podem não ser totalmente compreendidos no início de um projeto. Talvez não tenhamos uma imagem clara da abordagem / solução que precisamos seguir para criar os resultados finais.

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Podemos precisar de algum grau de experimentação que possa levar a um número significativo de alterações no escopo. O envolvimento do cliente deve ocorrer durante todo o projeto para lidar com as mudanças rapidamente, o que exige o envolvimento colaborativo de todos os participantes, incluindo as partes interessadas.

Nesse caso, podemos começar com um orçamento e cronograma fixos e, depois, ter que decidir quanto trabalho pode ser feito dentro das restrições de tempo e custo. Os requisitos podem evoluir ao longo da vida do projeto. Para esses tipos de projetos, é necessária uma abordagem mais flexível ou ágil.

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À medida que as empresas se tornam razoavelmente maduras no gerenciamento de projetos e reconhecem a necessidade de uma abordagem mais ágil em alguns projetos, as políticas e procedimentos são substituídos por formulários, diretrizes, modelos e listas de verificação. Isso fornece mais flexibilidade para o gerente de projetos em como aplicar a metodologia para satisfazer os requisitos de um cliente específico. Isso leva a uma abordagem mais informal ou ágil do gerenciamento de projetos.

Hoje, a maioria dos projetos é gerenciada com uma abordagem que não é extremamente ágil nem rígida; é uma abordagem intermediária com algum grau de flexibilidade e mais informal do que formal. Como a quantidade de flexibilidade pode mudar para cada projeto, essa abordagem às vezes é chamada de estrutura.

Uma estrutura é uma estrutura conceitual básica usada para resolver um problema, como um projeto. Inclui um conjunto de premissas, conceitos, modelos, valores e processos que fornecem ao gerente de projetos um meio de visualizar o que é necessário para satisfazer os requisitos de um cliente. Uma estrutura é uma estrutura de suporte básica para construir as entregas do projeto.

As estruturas funcionam bem, desde que os requisitos do projeto não imponham uma pressão severa ao gerente do projeto. Infelizmente, no ambiente caótico de hoje, essa pressão existe e parece estar aumentando. Os gerentes de projeto precisam de metodologias de estrutura para ter a liberdade de atender às necessidades do cliente.

Metodologias podem falhar

Atualmente, a maioria das empresas parece reconhecer a necessidade de uma ou mais metodologias de gerenciamento de projetos, mas cria as metodologias erradas ou usa indevidamente as metodologias que foram criadas. Talvez não seja possível criar uma metodologia única para toda a empresa que possa ser aplicada a todo e qualquer projeto.

Algumas empresas foram bem-sucedidas ao fazer isso, mas ainda existem muitas que mantêm com êxito mais de uma metodologia. A menos que o gerente de projeto seja capaz de adaptar a metodologia de gerenciamento de projetos da empresa às suas necessidades, talvez usando uma abordagem de estrutura, mais de uma metodologia possa ser necessária.

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Existem várias razões pelas quais boas intenções geralmente se perdem. No nível executivo, as metodologias podem falhar se os executivos não entenderem o que é uma metodologia e acreditarem que é uma metodologia:

  • Uma solução rápida
  • Uma bala de prata
  • Uma solução temporária
  • Uma abordagem de livro de receitas para o sucesso do projeto1

Nos níveis de trabalho, as metodologias também podem falhar se:

  • São abstratos e de alto nível
  • Contêm narrativas insuficientes para apoiar essas metodologias
  • Não são funcionais ou não tratam de áreas cruciais
  • Ignore os padrões e as melhores práticas do setor
  • Parece impressionante, mas falta uma integração real nos negócios
  • Use convenções e terminologia fora do padrão
  • Competir por recursos semelhantes sem resolver este problema
  • Não possui métricas de desempenho
  • Demore muito para concluir por causa da burocracia e administração2

Outras razões pelas quais as metodologias podem levar à falha do projeto incluem:

  • A metodologia deve ser seguida exatamente, mesmo que as premissas e os fatores de entrada ambientais tenham mudado.
  • A metodologia se concentra no pensamento linear.
  • A metodologia não permite idéias prontas para uso.
  • A metodologia não permite alterações de valor agregado que não fazem parte dos requisitos originais.
  • A metodologia não se encaixa no tipo de projeto.
  • A metodologia usa terminologia fora do padrão.
  • A metodologia é muito abstrata (apressando-se em projetá-la).
  • A equipe de desenvolvimento da metodologia deixa de considerar gargalos e preocupações da comunidade de usuários.
  • A metodologia é muito detalhada.
  • A metodologia leva muito tempo para usar.
  • A metodologia é muito complexa para o mercado, clientes e partes interessadas entenderem.
  • A metodologia não possui métricas suficientes ou corretas.

NOTAS

1. J. Charvat, Metodologias de Gerenciamento de Projetos (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons,), 2003, p. 4)

  1. Charvat, Gerenciamento de Projetosp. 5)

Este é um extrato editado de Gerenciamento de Projetos: Uma Abordagem de Sistemas para Planejamento, Programação e Controle, 12ª Edição por Harold Kerzner (Wiley, 2017)

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