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Este é um post convidado por Ben Snyder, CEO da empresa de consultoria e treinamento em gerenciamento de projetos Systemation.

Neste artigo, Ben Snyder analisa as diferentes habilidades / comportamentos que levam alguém no papel de gerente de projeto a ter sucesso. Sua análise é baseada em mais de 10 anos de dados capturando perfis de sucesso e gerenciamento de funções.

O desafio de encontrar o gerente de projeto ‘perfeito’

A gerência geralmente deseja ter um mecanismo muito claro para identificar candidatos que se tornarão gerentes de projeto melhores que a média. Eles sabem que ter que confiar em seus instintos funciona razoavelmente bem, mas ainda acham que deve haver uma maneira melhor de avaliar os candidatos para ter sucesso com mais frequência.

Por mais de uma década, a Systemation avaliou os gerentes de projetos usando sua abrangente Avaliação do Gerente de Projetos.

A esmagadora maioria dos gerentes de projeto que avaliamos fazia parte de um programa maior de treinamento e coaching, no qual um treinador da Systemation orientava cada gerente de projeto por duas horas, a cada duas semanas, por seis meses.

Por esse motivo, a Systemation ficou intimamente ciente dos pontos fortes e fracos do desempenho dos gerentes de projeto e pôde refletir sobre os resultados da avaliação e tirar conclusões específicas.

Ben Snyder
Ben Snyder

Antes de discutirmos essas descobertas, você precisa conhecer algumas informações básicas.

Como a avaliação funciona

A avaliação possui três categorias distintas: conhecimento, habilidades e aptidões. A parte de conhecimento identifica, através de perguntas de múltipla escolha, a quantidade de O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) o gerente de projeto compreende.

O componente de habilidades tem como alvo as habilidades mais brandas e as avalia usando uma ferramenta de avaliação fornecida a todos os envolvidos no projeto. Por fim, as aptidões avaliam as principais características do gerente de projetos através de uma bateria de testes psicológicos.

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Antes de recebermos os resultados, ficou claro que as categorias de conhecimento e habilidades melhorariam ao longo do programa, mas as aptidões eram essenciais para o indivíduo e não poderiam ser facilmente alteradas sem uma grande mudança ambiental e entre 5 e 10 anos.

Dado isso, não tínhamos certeza de quais tendências se desenvolveriam nos próximos anos relacionadas às aptidões e ao perfil final para um bom gerenciamento de projetos.

Centenas de avaliações depois, o perfil para um bom gerente de projetos é assim.

Habilidade 1: Orientada para as Pessoas

Bons gerentes de projeto devem ser orientados para as pessoas. Eles devem gostar de interagir com as pessoas, reconhecer emoções nos outros e ter empatia pelos outros.

Bons gerentes de projeto devem ser orientados para as pessoas. Eles devem gostar de interagir com as pessoas, reconhecer emoções nos outros e ter empatia pelos outros. Clique para Tweet

Menos de 14% das pessoas escolhidas para passar pela avaliação tiveram uma pontuação baixa na orientação de suas pessoas. Todos os que obtiveram pontuação baixa nessa aptidão tiveram um grande esforço para construir relacionamentos e tirar o máximo proveito de suas equipes; eles finalmente tiveram que ser transferidos para outras posições.

A lição aqui é que a orientação de pessoas é a aptidão mais importante nos gerentes de projeto, e aqueles que selecionam candidatos a gerente de projetos geralmente também sentem bem a presença dessa aptidão.

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Habilidade 2: Centrado

A próxima aptidão em importância é a centralidade do gerente de projetos.

Os gerentes de projeto estão centrados quando estão confiantes, conscientes de seus próprios ativos e passivos, seu desejo de alcançar, sua capacidade de permanecer calmo em condições estressantes e flexionam quando os planos não saem conforme o esperado.

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Se a pontuação foi de moderada a alta, como foi para 81%, seu desempenho não foi impactado negativamente por essa aptidão.

Se a pontuação era baixa, eles tendiam a ser vistos como emocionalmente voláteis e não seguros para os membros de sua equipe ficarem atrás e seguirem.

Se essa aptidão não for forte o suficiente, ela poderá minar os outros pontos fortes de um gerente de projeto, a ponto de eles também não poderem permanecer nas posições de gerenciamento de projetos.

Uma das maiores surpresas foram as quatro aptidões restantes (orientada para o panorama geral, criativa, sistemática e orientada para os detalhes) tinham uma correlação distinta. Vejamos cada uma delas antes de mergulharmos na correlação.

Habilidade 3: Criativo e Orientado a Imagens

Orientada para o cenário geral, é quando se vê o futuro em alta resolução, mantém um foco vigilante na meta do projeto e adquire o nível de perspectiva apropriado para compreender o todo.

Os gerentes de projetos criativos pensam de maneiras fora da norma e identificam várias soluções para os problemas.

Cada gerente de projeto obteve pontuação alta ou baixa em ambas as áreas na mesma pesquisa. Isso faz sentido, pois ambos vêm do lado direito do cérebro. Os gerentes de projeto que obtiveram baixa pontuação nessas áreas tenderam a se esforçar para compreender o projeto como um todo, ver as conseqüências além do horizonte e encontrar soluções para manobrar o projeto e mantê-lo no caminho certo.

Habilidade 4: sistemática e orientada a detalhes

Os gerentes de projeto que são sistemáticos são organizados e estruturados em sua abordagem de trabalho e aceitam consistência regulada em prol da eficiência. Aqueles que são orientados a detalhes se concentram no aqui e agora e se esforçam por amplitude, perfeição e correção no mais baixo nível de detalhe.

Aqui, novamente, cada gerente de projeto pontuou alto ou baixo nessas duas áreas, que vêm do lado esquerdo do cérebro.

Se os gerentes de projeto obtiverem baixa pontuação nessas áreas, eles não obterão consistentemente relatórios de status detalhados dos membros da equipe do projeto, não terão tempo para re-prever regularmente com precisão e geralmente ficarão desconectados do estado atual do projeto.

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As ligações entre aptidões

A correlação surpreendente é que os gerentes de projeto obtiveram alta pontuação na orientação de imagem ampla e criativa e baixa na orientação de sistema e detalhe, ou vice-versa. Por fim, esses dados resultaram na identificação de pontos fortes e fracos específicos em bons gerentes de projeto. Não mais que 3% dos gerentes de projeto avaliados tiveram uma pontuação baixa nas 4 aptidões.

Apenas 6% dos gerentes de projeto avaliados obtiveram alta pontuação em todas as 6 aptidões. Todos permaneceram gerentes de projeto por apenas 18 a 24 meses antes de passarem para o próximo degrau da escada corporativa.

Eles eram gerentes de projetos estelares e excelentes em todas as facetas da disciplina.

Se você observar o espectro de gerentes de projetos pobres a excelentes, muito poucos que são considerados candidatos a cargos de gerenciamento de projetos falharão, a grande maioria encontrará o perfil de um bom gerente de projetos e muito poucos serão estelares.

A partir desses dados, a gerência deve perceber que a chance de encontrar um gerente de projeto de primeira linha e de tê-lo por um tempo é remota. Eles têm uma chance muito maior de encontrar um bom gerente de projeto que tenha um conjunto específico de pontos fracos que podem ser identificados e ajudados pelo uso de alguns mecanismos de enfrentamento.

Não é a idéia que o gerenciamento de sonhos prevê, mas pelo menos é uma realidade que pode ser gerenciada.

Sobre o autor: Ben Snyder é CEO da empresa de treinamento e consultoria em gerenciamento de projetos Systemation. Este é um trecho editado de seu livro, Everything is a Project: 70 Lessons from Successful Driven Organizations Organizations.



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