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Você deve lutar contra seu impulso natural para evitar estar errado – isso pode salvar vidas.

Os minúsculos gêmeos recém-nascidos pareciam saudáveis ​​o suficiente, mas sua chegada precoce, com apenas 27 semanas de gestação, significava que eram considerados de “alto risco”.

Felizmente, a equipe médica do movimentado hospital urbano onde os bebês nasceram incluía funcionários da Unidade de Terapia Intensiva Neonatal (UTIN): uma jovem enfermeira neonatal chamada Christina Price ∗ e um neonatologista de cabelos grisalhos chamado Dr. Drake. Ao olhar para os bebês, Christina ficou preocupada.

Seu treinamento recente incluiu, como prática recomendada recentemente estabelecida, a administração de um medicamento que promovia o desenvolvimento pulmonar o mais rápido possível para um bebê de alto risco.

Os bebês nascidos muito prematuramente geralmente chegam com os pulmões não totalmente prontos para uma respiração totalmente independente fora do útero. Mas o neonatologista não havia emitido uma ordem para o medicamento, chamado surfactante profilático.

Christina se adiantou para lembrar ao Dr. Drake sobre o surfactante e se conteve. Na semana passada, ela o ouviu repreender publicamente outra enfermeira por questionar uma de suas ordens.

Ela disse a si mesma que os gêmeos provavelmente ficariam bem – afinal, o médico provavelmente tinha um motivo para evitar o surfactante, ainda considerado um julgamento – e ela descartou a ideia de mencioná-lo. Além disso, ele já tinha girado nos calcanhares, saindo para suas rondas matinais, o jaleco branco esvoaçando.

Calculadoras Inconscientes

Ao hesitar e depois escolher não falar, Christina estava fazendo um cálculo de risco rápido, não totalmente consciente – o tipo de microavaliação que a maioria de nós faz várias vezes ao dia.

Provavelmente ela nem estava ciente de que havia pesado o risco de ser menosprezada ou repreendida contra o risco de que os bebês pudessem de fato precisar da medicação para prosperar.

Disse a si mesma que o médico sabia melhor do que ela e não tinha certeza de que ele aceitaria sua opinião.

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Inadvertidamente, ela havia feito algo que os psicólogos chamam de descontar o futuro – subestimar a questão mais importante da saúde dos pacientes, que levaria algum tempo para ser resolvida, e pesar demais a importância da possível resposta do médico, que aconteceria imediatamente .

Nossa tendência espontânea de desconsiderar o futuro explica a prevalência de muitos comportamentos prejudiciais ou prejudiciais – seja comer aquele pedaço extra de bolo de chocolate ou procrastinar em uma tarefa desafiadora – e a falha em falar no trabalho é um exemplo importante e muitas vezes esquecido dessa problemática tendência.

Como a maioria das pessoas, Cristina estava gerenciando espontaneamente sua imagem no trabalho.

Como o famoso sociólogo Erving Goffman argumentou em seu livro seminal de 1957, The Presentation of the Self in Everyday Life, como humanos, estamos constantemente tentando influenciar as percepções dos outros sobre nós, regulando e controlando as informações nas interações sociais.1 Fazemos isso conscientemente e subconscientemente.

Dito de outra forma, ninguém acorda de manhã animado para ir para o trabalho e parece ignorante, incompetente ou perturbador. Eles são chamados de riscos interpessoais e são o que quase todos procuram evitar, nem sempre conscientemente.2 Na verdade, a maioria de nós deseja parecer inteligente, capaz ou útil aos olhos dos outros.

Não importa qual seja nossa linha de trabalho, status ou gênero, todos nós aprendemos como administrar o risco interpessoal relativamente cedo na vida.

Em algum momento durante o ensino fundamental, as crianças começam a reconhecer que o que os outros pensam delas é importante e aprendem como diminuir o risco de rejeição ou desprezo. Quando somos adultos, geralmente somos muito bons nisso! Tão bom, fazemos isso sem pensamento consciente.

Não quer parecer ignorante? Não faça perguntas. Não quer parecer incompetente? Não admita erros ou fraquezas. Não quer ser chamado de perturbador? Não faça sugestões.

Embora possa ser aceitável em um evento social privilegiar a boa aparência em vez de fazer a diferença, no trabalho essa tendência pode levar a problemas significativos – que vão desde a inovação frustrada até o serviço precário e, no extremo, a perda de vidas humanas.

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No entanto, evitar comportamentos que possam levar os outros a pensar menos de nós é uma segunda natureza na maioria dos locais de trabalho.

Como disse o influente pensador administrativo Nilofer Merchant sobre seus primeiros dias como administradora da Apple: “Eu costumava ir a reuniões e ver o problema com muita clareza, quando outros não podiam”.

Mas preocupada em estar “errada”, ela “ficou quieta e aprendeu a sentar em minhas mãos para que não se levantassem e me traíssem. Prefiro manter meu emprego permanecendo dentro das linhas do que dizer algo e arriscar parecer estúpido. ”3

Em um estudo que investigou as experiências dos funcionários em falar abertamente, 85% dos entrevistados relataram pelo menos uma ocasião em que se sentiram incapazes de levantar uma preocupação com seus chefes, embora acreditassem que a questão era importante.4

Se você acha que esse comportamento está limitado às pessoas de nível inferior na organização, considere o diretor financeiro recrutado para integrar a equipe sênior de uma grande empresa de eletrônicos. Apesar das sérias reservas sobre a aquisição planejada de outra empresa, o novo executivo nada disse.

Seus colegas pareciam uniformemente entusiasmados e ele concordou com a decisão. Mais tarde, quando a aquisição claramente fracassou, os executivos se reuniram com um consultor para uma autópsia. Cada um foi convidado a refletir sobre o que ele ou ela poderia ter feito para contribuir ou evitar o fracasso.

O CFO, agora menos um estranho, compartilhou suas preocupações anteriores, reconhecendo que havia decepcionado a equipe por não se manifestar. Abertamente apologético e emocionado, ele lamentou que o entusiasmo dos outros o tivesse deixado com medo de ser “o gambá do piquenique”.

O problema de ficar parado e ficar dentro das filas em vez de falar abertamente é que, embora esses comportamentos nos mantenham pessoalmente seguros, eles podem nos prejudicar e nos deixar insatisfeitos.

Eles também podem colocar a organização em risco. No caso de Cristina e dos recém-nascidos, felizmente, nenhum dano imediato foi feito, mas o medo de falar pode levar a acidentes que eram de fato evitáveis.

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Ficar em silêncio por medo do risco interpessoal pode fazer a diferença entre a vida e a morte. Aviões caíram, instituições financeiras caíram e pacientes de hospitais morreram desnecessariamente porque os indivíduos, por razões relacionadas com o clima em que trabalhavam, tinham medo de falar. Felizmente, isso não precisa acontecer.

∗ Os nomes nesta história são pseudônimos.

NOTAS:

  1. Goffman, E. A apresentação do eu na vida cotidiana. Overlook Press, 1973. Print.
  2. Edmondson, AC “Gerenciando o risco de aprendizagem: Segurança psicológica em equipes de trabalho.” Manual Internacional de Trabalho em Equipe Organizacional e Trabalho Cooperativo. Ed. M. West. London: Blackwell, 2003, 255–276.
  3. Merchant, N. “Your Silence is Hurting Your Company.” Harvard Business Review. 7 de setembro de 2011. https://hbr.org/2011/09/yoursilence-is-hurting-your-company Acessado em 13 de junho de 2018.
  4. Milliken, FJ, Morrison, EW, & Hewlin, PF “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why.” Journal of Management Studies 40.6 (2003): 1453–1476.

Este é um trecho editado de The Fearless Organization: Criando Segurança Psicológica no Local de Trabalho para Aprendizagem, Inovação e Crescimento, por Amy C. Edmondson (publicado por Wiley, janeiro de 2019).

Amy C. Edmondson é professora de liderança e gerenciamento da Novartis na Harvard Business School.

Ela escreveu vários artigos para a Harvard Business Review e California Management Review, bem como periódicos acadêmicos, e é autora de quatro livros anteriores para líderes empresariais, mais recentemente Extreme Teaming (2017).

Suas contribuições para a pesquisa em gestão foram reconhecidas com o Prêmio Sumantra Ghoshal 2018 de Rigor e Relevância no Estudo da Gestão e com o Prêmio Thinkers50 Talent 2017, entre outras homenagens.

Ela recebeu seu PhD em comportamento organizacional, seu mestrado em psicologia e seu bacharelado em engenharia e design pela Universidade de Harvard. Ela mora em Cambridge, Massachusetts.

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