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Quando um gerente de projeto está entregando seu projeto no ritmo, é como ser um piloto de rally. Eles estão procurando navegar por um curso em que as condições da estrada evoluem à medida que o ambiente se desenvolve; Às vezes, a estrada não está definida e eles precisam navegar por uma rota através de desertos ou campos abertos.

A resposta da comunidade de gerenciamento de projetos a isso normalmente é para garantir que o carro seja carregado com manuais de instruções e que a beira da estrada esteja repleta de sinalização.

O motorista nem sempre tem o luxo de ler todos os sinais e degenera em distrações na visão da periferia, à medida que o motorista se mantém focado na estrada.

Se um piloto de rally fosse solicitado a parar cada quilômetro para explicar como eles se saíram na última seção, o progresso seria seriamente impedido; o feedback em tempo real fornece as informações necessárias. Além disso, o desempenho não é julgado em uma corrida, é contra uma série de eventos que continuam refinando o desempenho à medida que a série avança.

O motorista se beneficiaria mais com a compreensão de como os outros dirigiram ao longo da rota, horários e estatísticas do setor, onde conseguiram recuperar o tempo, feedback sobre o desempenho em tempo real do carro, onde ocorreram acidentes e as consequências dos acidentes.

O restante fica a critério do motorista e do navegador. Dentro da profissão P3M, o gerente de projeto é bombardeado com um volume crescente de sinalização, regras e regulamentos, processos e governança, quando muitos querem realmente saber onde os que estavam antes deles

Eles são experientes pilotos de rally e estão adequadamente qualificados para dirigir o carro, mas podem não estar familiarizados com as condições e circunstâncias específicas da pista. A pista está em constante evolução e as condições climáticas podem mudar em um instante.

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Pode-se argumentar que, embora o processo de lições aprendidas possa resultar em alterações no carro ou na rota da estrada, o foco principal deve ser o fornecimento de informações contextuais específicas para o trecho da estrada que está sendo percorrida.

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Além disso, a equipe de corrida também exige análises sobre onde o carro e o motorista podem não ter se saído tão bem quanto o esperado, para que ajustes possam ser feitos no futuro.

Este último geralmente é um problema para o Escritório de Gerenciamento de Portfólio. O primeiro é algo que falta no conjunto de dados.

Embora os jovens pilotos de rally precisem ser nutridos e ter a oportunidade de refinar suas habilidades em um ambiente seguro, os praticantes experientes trabalham no limite do envelope. Eles são bem qualificados e entendem a teoria.

O desafio deles é como aplicar a teoria em um contexto dinâmico, com restrições em evolução. É uma questão de priorizar os esforços de gerenciamento e entrega, em vez de ensiná-los a dirigir.

Se uma organização nunca entregou um tipo específico de projeto antes, como pode saber quais elementos do processo precisam ser priorizados em detrimento de outros? A resposta está no corpo da experiência, segmentado para os desafios específicos do projeto. Mas a história mostrou que é improvável que sistemas e métodos resolvam o problema.

Embora o aproveitamento de insights da experiência possa ajudar a equipe do projeto, o gerente do projeto não trabalha isoladamente. Eles estão cercados por governança, garantia e processos, os quais podem ajudar ou restringir o progresso.

É importante que uma organização entenda como a experiência influencia o futuro e se é necessária uma intervenção no nível do projeto, programa ou portfólio. Indo para uma cultura de extração de pequenas margens quando atualmente muitas organizações não conseguem quantificar onde as margens são grandes, pequenas ou potencialmente prejudiciais para os negócios.

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Reconheço que a analogia não é perfeita, mas espero que ajude os profissionais da P3M a refletir sobre o equilíbrio de um conjunto sempre crescente de processos e governança versus recrutar as pessoas certas e capacitá-las para o melhor desempenho possível com a cartões são distribuídos.

Martin Paver é CEO da Projecting Success

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