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Por Lynda Bourne

Contingências não são uma opção flexível 2

No meu último post, O desafio da estimativa real não é calcular o custo, Sugeri que o cálculo de uma estimativa de custo do projeto é fácil. Ter a estimativa aceita por um cliente ou sua gerência – ou ambos – e depois entregar seu projeto dentro do orçamento é muito mais difícil. Neste post, quero analisar o desafio de entregar dentro do orçamento.

Saber quanto custa um projeto é importante sob todas as perspectivas: pessoal, profissional e organizacional. Mas o desenvolvimento de uma estimativa de custos realista e alcançável tem dois componentes: primeiro você desenvolve a estimativa de linha de base e, em seguida, precisa desenvolver uma contingência realista. A maioria das pessoas dá o primeiro passo; muito poucos pensam no passo dois.

A estimativa da linha de base deve ser realista e existem muitas abordagens válidas para a criação de uma. Mas o que vem depois?

Se você simplesmente parar no cálculo de custo líquido com base no uso esperado de recursos e taxas de custo conhecidas, seu projeto inevitavelmente excederá seu orçamento. Não há provisões para riscos, que inevitavelmente surgirão ao longo do trabalho. Nenhum projeto é livre de riscos.

Os riscos são incertezas que importam. De uma perspectiva de custo, isso inclui tanto a variabilidade nas estimativas e desempenho, quanto os eventos incertos que podem ou não ocorrer.

Gerenciando a variabilidade

A variabilidade é inevitável. O trabalho pode ser concluído mais rápido ou mais devagar do que o planejado, as pessoas podem mudar e custar mais ou menos por hora, etc. A única certeza é que o resultado real do custo variará da estimativa.

A questão principal é: por quanto? Use o desempenho passado como um guia para dimensionar essa parte da contingência adequadamente.

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Gerenciando eventos incertos

Esse tipo de incerteza é o domínio do registro de riscos e sua lista de incertezas identificáveis, sobrepostas por outros eventos de risco que não estavam previstos. Estes são os incógnitas conhecidas e incógnitas desconhecidas de gerenciamento de riscos.

Esse tipo de risco pode ser mitigado ou reduzido por boas práticas, mas nenhum dos desconhecidos pode ser totalmente eliminado. Riscos residuais sempre permanecem. A questão importante é: como você compensa os riscos restantes no seu caso de negócios ou estimativa de custos?

Uma abordagem é preencher a estimativa e ocultar os custos dentro do preço geral. O problema dessa abordagem foi identificado por Eliyahu Goldratt em Cadeia Crítica (1997). Ele afirmou que quando as contingências são ocultas, elas tendem a ser absorvidas pelo trabalho e geralmente são maiores do que o necessário. Esta não é uma boa maneira de trabalhar. Por exemplo, no desenvolvimento de software, todos os testes podem falhar, mas apenas alguns identificam erros que precisam ser corrigidos. O preenchimento de todos os testes com alguma tolerância a falhas oculta o dinheiro e é provável que seja usado de qualquer maneira para cobrir todos os tipos de outros eventos.

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A melhor abordagem é precificar cada teste com base na premissa de que o teste será aprovado e, em seguida, criar uma contingência para correções de bugs. Isso permite que o custo da retificação seja visto, monitorado e controlado independentemente dos custos associados aos testes. Se o número de bugs for muito alto, isso se torna óbvio e permite que o gerenciamento considere maneiras de melhorar os processos.

Gerenciando Contingências

O cálculo da quantia necessária para cobrir adequadamente a exposição ao risco do projeto é complexo. Requer conhecimento. Mas uma vez feito isso, os valores calculados devem ser divididos em duas partes distintas:

  1. A contingência do projeto, realizada dentro do orçamento do projeto para compensar a variabilidade e outras incógnitas conhecidas que ocorrerão em maior ou menor grau. O gerente de projeto deve ser responsável por cuidar da despesa desse dinheiro, mas espera-se que reporte à gerência sênior em cada uso.
  2. A reserva de administração, mantido fora do orçamento do projeto para uso da gerência sênior para compensar os efeitos de incógnitas desconhecidas.
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Estes não são fundos escassos. Eles são calculados e mantidos para eventos explícitos que podem ocorrer e o uso dos fundos é restrito, controlado e relatado ao longo da vida do projeto.

Resumo

O desenvolvimento de um nível sensível de contingência e reserva é um processo complexo e está além do escopo deste artigo. Porém, a mensagem é simples: se você não incluir contingências, você excederá o orçamento do projeto!

O maior desafio é convencer a gerência a aceitar a necessidade de uma contingência adequadamente avaliada em cada projeto. Conseguir isso requer as soluções descritas em meu último post, vinculadas a um programa conjunto de suporte do PMO da organização e de sua equipe de gerenciamento de portfólio.

O desafio não é intransponível. Grande parte do governo dos EUA, sob os auspícios do Government Accountability Office, está exigindo essa abordagem, e o tesouro do Reino Unido tem seu Livro Verde. Seu desafio é inspirar atitudes semelhantes na equipe de liderança sênior da sua organização.

Como sua equipe de projeto desenvolve planos de contingência realistas?

postado por Lynda Bourne
em: 22 de julho de 2020 05:18 | Permalink



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