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O critério de sucesso de um projeto não é mais um tópico do gerenciamento do triângulo de ferro, mas da entrega de benefícios e da construção de relacionamentos de longo prazo para se tornar um parceiro / solução de negócios preferido.

Os relacionamentos de longo prazo requerem compreensão e gerenciamento completos dos relacionamentos do projeto que ocorrem entre o gerente do projeto e as partes interessadas internas e externas do projeto.

Para ganhar projetos e agradar às partes interessadas, as organizações geralmente esquecem de construir relacionamentos de longo prazo que não são construídos, mesmo depois de entregar o projeto nos prazos agressivos ou fornecer prazeres no projeto.

Os motivos são multifacetados. Uma das razões críticas e negligenciadas é a falta de definição de expectativas entre a (s) equipe (s) do projeto e seus vários stakeholders no estágio de início do projeto e os ajustes durante o estágio de execução.

Essa configuração de expectativa se torna mais crítica quando o número de partes interessadas no projeto é mais devido ao escopo, impacto ou visibilidade.

É muito importante identificar as partes interessadas e analisar sua influência, que se torna um fator crítico de sucesso para o gerente de projeto, as equipes de projeto, os beneficiários e o projeto.

Construindo relacionamentos com projetos: estabelecendo expectativas com as partes interessadas 1

Fonte da imagem: https://www.pmi.org/learning/library/project-relationships-stakeholder-circle-8092

A configuração de expectativa também ajuda a alcançar um acordo de trabalho para permitir que as equipes do projeto compreendam suas funções e responsabilidades sem sobrepor e perder atividades necessárias para uma execução eficaz.

Também ajuda a resolver os loops de dependência aparentemente criados em funções específicas devido à dinâmica da equipe e do projeto. É imperativo definir expectativas realistas e ajustá-las quando a situação mudar ou for necessária.

A abordagem proativa em relação à definição de expectativas ajuda imensamente enquanto os riscos de entrega são antecipados ou os problemas começam a surgir, pois garante o alinhamento do cliente, mesmo que os objetivos ou resultados do projeto não atendam às expectativas iniciais.

Também tende a trazer transparência e confiança entre as partes interessadas no projeto. A liderança de suporte pode permitir apenas o diálogo entre as equipes do projeto e as partes interessadas, em vez da execução unilateral da diretiva.

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A configuração de expectativas também é uma ferramenta eficaz e proativa de resolução de conflitos nos estágios iniciais do modelo de desenvolvimento de equipes de Tuckman. O estabelecimento de expectativas é uma maneira democrática e mais aceitável de alinhar as partes interessadas internas e externas entre os projetos, programas e portfólios.

Os limites das funções e responsabilidades tornam o canal de comunicação claro e permitem relatórios de progresso rápidos de forma mais estruturada.

Também é importante que o gerente de projetos entenda o lado político do gerenciamento de projetos, pois várias organizações e unidades de negócios estão envolvidas com seus próprios objetivos e interesses.

Torna-se um pouco complicado lidar com várias partes interessadas, pois os gerentes de projeto precisam entender seus objetivos e motivações dentro da organização.

Não é necessário fazer todos felizes, mas requer mais habilidades interpessoais para entender a influência e o comportamento que podem trazer impacto positivo ou negativo aos resultados do projeto.

É pertinente reconhecer o ambiente político em uma organização porque é uma parte natural da interação humana e, à medida que o número de grupos e subgrupos aumenta, o grau de política tende a aumentar naturalmente.

No entanto, isso não altera os princípios básicos e as melhores práticas para executar e entregar um projeto. A única diferença é quando usar uma técnica específica ou uma prática recomendada para uma determinada situação sem danificar o relacionamento.

Durante esse curso de comunicação, pode surgir uma discordância perfeita, mas o gerente de projeto deve mudar a perspectiva usando a seguinte abordagem em três frentes para criar relacionamentos mais fortes com o projeto e repetir negócios:

1 Foco na entrega de valor– Essa abordagem pode exigir um ajuste dos critérios de sucesso existentes do projeto, da abordagem baseada em resultados à abordagem baseada em resultados. As metas do projeto e as métricas existentes precisam ser alinhadas para oferecer benefícios e não apenas os recursos.

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Nas metodologias de execução de projetos orientadas a planos, a abordagem de Gerenciamento de Valor Agregado é uma maneira mais sistemática e objetiva de medir o desempenho e o progresso do projeto, diferente de outras abordagens.

2) Foco na eficácia e impacto– A eficácia exigirá que o aspecto da qualidade seja mais transparente e não adote a dívida técnica e os defeitos nas versões subsequentes.

As métricas de efetividade também incluirão o elemento de eficiência em termos de tempo de ciclo aprimorado e tempo de espera com frequência de liberação e período de estabilização aprimorados.

Além disso, o gerente de projeto deve entender que a falha no cronograma nem sempre é a melhor maneira de compactar ou triturar o cronograma, pois pode não trazer a eficiência desejada, mas aumentar o esforço de integração.

Pode parecer bom para o objetivo de carregar recursos e cumprir os prazos de entrega, mas pode revelar-se uma abordagem ineficaz à medida que o projeto avança. O foco nos impactos nos negócios, como o aumento da participação no mercado, são efeitos indiretos ou a longo prazo dos resultados.

3) Foco na Usabilidade e Satisfação do Cliente– Um aspecto importante da construção de relacionamentos de projetos é trazer a centralidade e a usabilidade do cliente para a frente.

Os recursos ou os requisitos fornecidos não são suficientes da perspectiva do sucesso se o ponto de vista do cliente não for considerado em termos de utilidade do produto ou recursos ou serviços entregues e se eles estão atendendo às expectativas.

Ao mesmo tempo, a lacuna de satisfação do cliente ou usuário para encontrar a diferença entre a experiência desejada e a experiência atual se torna crítica para encontrar o valor não realizado que poderia ajudar a explorar o potencial valor futuro.

A abordagem acima está alinhada com o cenário realista de expectativas para um gerenciamento eficaz das partes interessadas e as expectativas não otimistas que podem prejudicar o projeto, apesar da queima de óleo da meia-noite, envolvendo esforços incansáveis ​​das equipes de entrega e de outras partes interessadas.

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Resumo:

Um aspecto importante da construção de relacionamentos de projetos requer diferentes abordagens de envolvimento das partes interessadas e métodos de participação para fornecer informações, consulta, colaboração, delegação e autogerenciamento.

A construção de relacionamentos do projeto também requer uma abordagem de planejamento que permita o ajuste das expectativas de acordo com a dinâmica do projeto. Uma abordagem de planejamento popular conhecida como “planejamento de ondas contínuas” permite o planejamento do projeto em ondas à medida que o projeto avança e permite que as equipes, requisitos e relacionamentos do projeto colaborem e evoluam.

É também como a estrutura do processo Scrum no desenvolvimento de software Agile, onde o incremento potencialmente liberável para ser enviado em iterações mais curtas é baseado em suposições / expectativas de alto nível e não no planejamento inicial completo.

Existe uma almofada para ajustes de expectativas por meio de gerenciamento empírico que permite fluxo contínuo de entrega com parâmetros de qualidade embutidos.

Agradecimentos e Referências

Bourne, L. (2006). Relações de projeto e o Stakeholder Circle ™. Artigo apresentado na Conferência de Pesquisa PMI®: Novas Direções em Gerenciamento de Projetos, Montreal, Québec, Canadá. Newtown Square, PA: Instituto de Gerenciamento de Projetos.

https://www.pmi.org/learning/library/project-relationships-stakeholder-circle-8092

Sobre o autor

Gaurav Dhooper é um pensador estratégico, um profissional de Agile e IT Delivery Leader, um autor e um palestrante. Gaurav escreve artigos sobre Transformação Digital, Transformação Ágil, Gerenciamento Ágil de Projetos e Scrum.

Ele também escreve artigos sobre automação de processos robóticos, inteligência artificial, aprendizado de máquina e agilidade pessoal nas principais publicações on-line. Gaurav foi revisor do Standard for Earned Value Management do PMI e um livro sobre contratos ágeis.

Ele também é um seminário on-line e palestrante em várias conferências globais e membro do Comitê de Revisão no PMO Global Awards 2020. Gaurav recebeu um cargo honorário de alto funcionário do IAPM, na Suíça, na região metropolitana de Noida, na Índia.

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