6 coisas que eu não sabia sobre ser gerente de projetos • Guia das garotas para gerenciamento de projetos
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Como as organizações podem estabelecer novos líderes de projeto para o sucesso • Guia das meninas para gerenciamento de projetos 1

Esta é uma postagem de convidado de Varada Patwardhan de Xebrio.

Esta é a história da minha amiga Angela, veja se você se relaciona.

Angela sempre se destacava em interpretar líder ou gerente em projetos de grupo que cresciam. Ela acreditava que estava destinada a liderar.

Faculdade, alguns empregos ímpares e um estágio mais tarde, ela conseguiu um emprego como engenheira de design e começou a trabalhar em alguns projetos emocionantes e desafiadores. Ela estava lá por um tempo e era ótima em seu trabalho.

Então ela foi feita gerente de projeto.

A faculdade não a treinou para isso, nem sua empresa e ela não era uma boa gerente por um bom tempo depois.

Esta história não é única para Angela. Quase todos os novos líderes são lançados no fundo do poço. Encargos psicológicos e ansiedade à parte, os novos líderes têm alguns problemas reais porque ainda não conhecem o verdadeiro escopo de seu trabalho, pois todos os desafios não são visíveis no nível superficial.

A maioria das organizações não fornece realmente a munição necessária, além de algumas formalidades de integração e “transferências de conhecimento” superficial.

Na maioria das vezes, as pessoas trabalhadoras e talentosas, com contribuições individuais estelares, recebem papéis de liderança. Mas precisamos entender que as habilidades necessárias para um colaborador individual impressionante e um líder eficaz são muito diferentes.

Embora as organizações incentivem e recompensem talentos e trabalho duro com posições de liderança, elas não conseguem criar um pipeline de liderança forte e bons líderes em todos os níveis, especialmente em um clima de hierarquias cada vez mais achatadas.

Por que as organizações devem apoiar os líderes melhor agora, mais do que nunca?

A natureza inerente da liderança ou um papel gerencial está enraizada na ambiguidade.

O especialista em gerenciamento Henry Mintzberg, em seu livro “Gerenciar”, sugere que a natureza aberta do trabalho é um dos ajustes mais significativos para os novos gerentes. Ele escreve:

“Não há ‘milhagem tangível’ onde gerentes e líderes possam pausar e refletir.”

Henry Mintzberg

Embora existam métricas que avaliam o desempenho do projeto, esse não é um indicador preciso do progresso como líder.

Mas os líderes hoje enfrentam outro conjunto de desafios. O mundo de hoje é globalizado, digital, altamente competitivo e rápido para mudar. O trabalho de um líder abrange muito mais do que o papel tradicional.

Os líderes modernos devem, é claro, liderar projetos e elaborar a estratégia corporativa, alinhar-se às metas organizacionais de alto nível e também alinhar seu comportamento ao comportamento dos funcionários modernos.

O último exige que os líderes sejam globalmente fluentes e se defendam contra preconceitos, se esforcem para formar equipes mais coesas, sejam proativos, explorem oportunidades para os indivíduos que lideram e os ajudem a crescer.

As organizações também precisam atender a um novo conjunto de preocupações mais recentes, pois desejam expandir-se para mercados mais novos, desejam entregar na velocidade da luz e são flexíveis.

A excelência nos mercados modernos traz novos desafios, como, entre outros, o desenvolvimento de várias gerações e níveis de líderes, millennials ou mais, veteranos experientes e a construção de uma liderança eficaz e flexível, sem descartar as origens étnicas e geograficamente diversas.

Para fazer isso, as organizações precisam investir esforços e recursos especiais que permitirão que os líderes prosperem, que por sua vez operam com base em como as equipes que lideram prosperam.

Ter essa conversa agora de todos os tempos é extremamente importante por causa do ‘Tsunami de Prata’ (a população corporativa envelhecida à beira da aposentadoria).

Se as organizações não começarem a desenvolver e implementar planos de sucessão, os baby boomers, seus conhecimentos e experiência desaparecerão da força de trabalho sem deixar rasto.

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Apoiar e garantir o crescimento de líderes corporativos e líderes em potencial é absolutamente essencial para que as organizações não acabem com líderes fracos e desequipados enquanto estão cheias de lacunas de liderança.

Organizações modernas e a lacuna de liderança

O número de organizações que enfrentam uma lacuna de liderança – uma diferença entre o que a liderança de uma empresa pode ser e o que ela realmente é é significativa. Lolly Daskal, autor, coach de negócios e palestrante sustenta que líderes de todos os campos e níveis experimentam uma lacuna entre seu desempenho e seu potencial.

Vários fatores no trabalho os impedem de atingir todo o seu potencial, sendo o principal a incapacidade de suas organizações de fornecer os recursos e o treinamento que os líderes precisam.

Leitura recomendada: A lacuna de liderança: o que há entre você e sua grandeza (Lolly Daskal)

Segundo a HRPA (Associação de Profissionais de Recursos Humanos), 63% dos millennials acreditam que suas organizações não estão desenvolvendo suas habilidades de liderança.

71% desses funcionários, projetados para compor a maior parte da força de trabalho nos próximos anos, estão dispostos a deixar o emprego por causa disso.

Hoje, os líderes do projeto precisam lidar com ambientes incertos.

Como as organizações podem estabelecer novos líderes para o sucesso?

Para entender isso, primeiro precisamos entender o que novos líderes e gerentes precisam precisamente.

Um papel de liderança corporativa parece saltar de um avião, sans pára-quedas se os líderes estiverem “integrados” apenas sem treinamento e com suporte a uma rede de orientação.

Isso parece uma metáfora bastante apropriada, porque os que assumem a liderança geralmente são indivíduos altamente qualificados e experientes, que obtiveram sucesso graças ao seu conhecimento, inteligência e empresa.

No entanto, a disparidade entre o desempenho de tais indivíduos em seus papéis individuais e de liderança é bastante evidente. O autor e treinador de liderança Marshall Goldsmith resume isso perfeitamente com seu livro, O que você trouxe aqui não o leva até lá: como as pessoas de sucesso se tornam ainda mais bem-sucedidas!

O que os novos líderes precisam?

A maior parte do que os novos líderes precisam de suas organizações é de suporte em todos os níveis, que podem ser classificados da seguinte forma.

Treinamento formal

O autor popular de gestão e especialista em liderança Ken Blanchard sugere que o treinamento fornecido aos líderes se concentre nos conceitos básicos de comunicação e gerenciamento.

Essas são as partes que mais sofrem.

Toda interação que você tem com um funcionário move esse relacionamento em uma direção positiva ou negativa. Acreditamos que a qualidade de um relacionamento ao longo do tempo é resultado do impacto líquido de todas as diferentes conversas que ocorreram.

Ken Blanchard

O treinamento deve ir além dos meandros técnicos do trabalho, mas deve ser personalizado para abordar preocupações e deficiências específicas e cultivar os pontos fortes do novo líder ou gerente.

A avaliação dos novos líderes deve ditar o assunto e o processo do treinamento. O treinamento também deve abordar áreas primárias que exigem conhecimentos gerenciais – liderança, comunicação, planejamento e estratégia, negociação, delegação, formação de equipes e resolução de conflitos, gerenciamento de riscos, gerenciamento de tempo e similares.

Leia a seguir: 3 maneiras de praticar suas habilidades de liderança.

Redes de suporte e orientação

Os novos líderes precisam ter uma rede de apoio ou um “círculo de orientação”, como os professores Wendy Murphy e Kathy Kram (da Babson College) chamam de rede de desenvolvimento de mentores, em seu livro Relações Estratégicas no Trabalho.

Uma rede de colegas líderes ou líderes veteranos e mentores fornece aos novos líderes o que eles precisam nos estágios iniciais do trabalho – um sistema de apoio para suas principais iniciativas, orientação para seus planos e a capacidade de aprender com as experiências.

Os programas de desenvolvimento “Líder para Líder” ou “sistemas de amigos” permitem que novos líderes sejam combinados com líderes seniores e mais experientes. Esse arranjo permite uma transferência de conhecimento mais orgânica, abre portas para novas oportunidades para os novos líderes, cria confiança e também permite que os mentores aprendam com o mentorado.

tomando cha

Ferramentas e Recursos Tecnológicos

A pesquisa da McKinsey com 500 executivos descobriu que a maioria deles acha que as iniciativas de desenvolvimento de liderança de sua organização são atormentadas por gastos ineficientes. O que significa que eles acreditam que fundos e recursos devem ser direcionados a preocupações que realmente ajudarão os líderes.

Além dos programas de treinamento em liderança personalizados, personalizados e liderados por especialistas, as empresas precisam alavancar a tecnologia e fornecer ferramentas e recursos tecnológicos que simplifiquem e melhorem a maneira como os líderes operam.

As ferramentas podem não apenas ajudar a acelerar a operação geral, mas também oferecem uma maneira de estabelecer e rastrear métricas de objetivos pessoais e de equipe, ou acompanhar o progresso do projeto com precisão.

Para ser específico, várias ferramentas, como software de gerenciamento de projetos, software de comunicação remota, sistemas de gerenciamento de e-mail, ferramentas de planejamento e software de gerenciamento de recursos, ajudam os líderes a obter um melhor controle de uma função que é um pouco difícil de entender por inteiro.

As ferramentas de gerenciamento de projetos, por exemplo, ajudam os líderes a fazer o seguinte:

  • Acompanhe vários projetos em tempo real
  • Fique por dentro das equipes
  • Seja mais produtivo
  • Fique de olho nos desenvolvimentos com uma visão granular ou panorâmica
  • Promova conexões estáveis ​​com clientes e colegas de equipe
  • Compartilhe dados e recursos e comunique objetivos com frequência, sem perder tempo nas reuniões de atualização
  • Gerenciar operações de estoque, custos e faturamento
  • Agendar recursos e definir orçamentos conforme o requisito
  • Acompanhe o desempenho com informações detalhadas em tempo real com precisão
  • Obtenha feedback de 360 ​​° e iteração.

Inteligência emocional e treinamento em comunicação

Uma mudança de paradigma ocorre quando um colaborador individual assume um papel de liderança, que afeta consideravelmente em nível social e psicológico. Os novos líderes geralmente recebem um acordo de afundamento ou natação. Esse território desconhecido é especialmente confuso quando não há orientação disponível.

Os líderes precisam se adaptar ao ambiente e exibir o tipo certo de atitude desde o início. A liderança também afeta os projetos. As pessoas formam impressões de seus líderes muito rapidamente, e a atitude que o líder mostra define a natureza de seus relacionamentos com suas equipes.

As organizações precisam fornecer aos líderes treinamento adequado para desenvolver e aumentar seu quociente emocional, o que indubitavelmente os deixará navegar pelas águas agitadas da nova liderança, promovendo a comunicação aberta, a colaboração e o gerenciamento de conflitos.

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Também ajudará os líderes a liderar eticamente, a serem pacientes, a domar seus impulsos, motivar e ajudar os colegas de equipe a crescer. A atitude e a energia de um líder são o que pode criar ou interromper projetos.

A maioria das organizações não vai além da integração e quebra-gelo. Mas o desenvolvimento da inteligência emocional e o treinamento em comunicação são críticos, como sugerido por Travis Bradberry, co-autor do livro. Inteligência Emocional 2.0.

Ele escreve:

90% dos melhores desempenhos têm alta inteligência emocional.

Travis Bradberry

Sem esse treinamento, as empresas acabam com chefes como ‘Michael Scott’ (do ‘Office’ da NBC) e muito mais do que apenas hilaridade, sendo essa a vida ‘real’, não a vida de bobina.

As mencionadas acima são as quatro áreas principais em que os líderes normalmente precisam de treinamento para poder liderar corretamente. O novo processo de assimilação de líderes ajuda a superar os problemas que ocorrem em todas essas áreas, conforme detalhado na próxima seção.

No entanto, as organizações devem personalizar ainda mais esse processo de integração e permitir que o líder assimile de maneira orgânica e mais benéfica.

Configurando novos líderes para o sucesso

Ao pesquisar para este blog, deparei-me com uma estatística alarmante suportada por várias fontes de dados – quase metade de todas as transições de liderança falham.

As organizações devem adotar um processo para facilitar as transições de liderança e iniciar novos líderes no caminho do sucesso.

As etapas a seguir ou variações personalizadas dessas etapas ajudarão a fazer isso.

Passo 1: Crie um pipeline de liderança

Juntamente com os recursos humanos e os líderes / gerência sênior da empresa, estabeleça um plano de sucessão para garantir que você construa uma cadeia robusta de líderes em todos os níveis, para que os indivíduos possam se formar e assumir o controle com facilidade, sem interromper o fluxo de operações ou encontrar uma perda de conhecimento.

Passo 2: Estabelecer um plano de desenvolvimento de liderança

Crie um plano para aprimorar a liderança e alcançar os objetivos organizacionais projetados de maneira eficiente e rápida. Essa deve ser uma versão básica de um programa, que visa melhorar todas as áreas mais comuns e essenciais onde os líderes ficam aquém e podem ser personalizados e desenvolvidos posteriormente.

É necessário entender o valor e o retorno do investimento em um plano de desenvolvimento de liderança, uma vez que o apoio e a adesão dos líderes seniores são essenciais para que ele atinja o objetivo pretendido.

A McKinsey & Company relata que, se os novos líderes fizerem uma transição bem-sucedida, a probabilidade de as equipes atingirem suas metas de desempenho de três anos aumenta em 90%.

etapa 3: Alinhar metas organizacionais à liderança

Depois que um novo líder for nomeado, mapeie as metas organizacionais e a estratégia de negócios com as habilidades e talentos do líder para o crescimento ideal do indivíduo e da organização.

Passo 4: Personalizar o plano de crescimento e desenvolvimento

Ajuste o plano pré-estabelecido e padronizado para melhorar e desenvolver o novo líder, com base em sua personalidade de liderança. Crie uma seleção de programas de treinamento especializados com a ajuda de especialistas.

Esta etapa pode começar com a questão de saber se é necessário treinamento especializado e, em caso afirmativo, até que ponto.

Tom Roth, CEO da Wilson Learning, diz: “Se o desenvolvimento da liderança é a resposta, qual é o problema?”

Veja se as alterações que você pretende fazer com um plano de liderança abordarão e resolverão os problemas que a organização enfrenta, ou você deve usar seus recursos de outra maneira.

Se resolver esses problemas e tornar a organização mais eficiente, preencha a lacuna de liderança com treinamento executivo especializado. Os planos personalizados de assimilação evidentemente ajudam melhor o líder a ter sucesso.

Etapa 5: Facilitar a assimilação do líder

Atualize o novo líder com a dinâmica social e a cultura organizacional. Incentive os colegas de equipe e o líder a interagir e se relacionar.

Algumas organizações incentivam os novos líderes a abordar essa assimilação com uma abordagem mais descontraída e informal, para que os colegas de equipe possam se conectar com o líder e perceber suas filosofias e formas de trabalhar em um nível mais profundo, se entender melhor e permanecer uma equipe unida, funcionando como uma máquina bem oleada.

Comece com atividades de formação de equipe, festas de boas-vindas e sessões informais de bate-papo.

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Etapa 6: Permitir que os líderes moldem líderes

Forme uma rede de suporte, orientação e comunicação gratuita para obter feedback de várias taxas (360 °). Designe líderes e especialistas seniores para os novos líderes, a fim de facilitar a orientação, a transferência implícita e explícita de conhecimento e orientá-los a encontrar uma posição firme como líder.

Etapa 7: Convidar feedback em vários níveis

Busque feedback do novo líder, bem como daqueles que relatam, para acompanhar os esforços de assimilação e aculturação e promover uma cultura em que o feedback honesto com a intenção de melhoria geral e comunicação eficiente seja incentivado.

O feedback ajudará as partes, a equipe e o novo líder a entender o que funciona para a equipe, qual estratégia de liderança a ser implantada e como são as pessoas que trabalham com elas.

Da mesma forma, ajuda as equipes e a organização a entender como podem cooperar com o novo líder, aproveitar seus conhecimentos, trabalhar melhor entre si e estabelecer uma estratégia de colaboração e feedback. Com base nesse feedback, as organizações podem analisar como podem continuar apoiando os líderes e configurando-os para o sucesso.

Mantenha a comunicação frequente e estabeleça uma cadeia de informações em vários níveis da hierarquia organizacional.

Etapa 8: Aliviar problemas

Se houver problemas expostos pelo feedback, eles poderão ser analisados ​​e atenuados imediatamente. Novos precedentes podem ser estabelecidos para que os líderes possam se reagrupar, trabalhar com mais eficiência e evitar possíveis obstáculos dos estágios iniciais da própria liderança.

Se as organizações prestarem mais atenção em colocar o líder em seu estágio inicial e executar parcialmente esse plano de oito etapas, iniciarão uma reação em cadeia de sucesso – um líder eficiente, uma equipe eficiente, projetos bem-sucedidos e organizações bem-sucedidas.

Linda Hill, professora de Harvard, indica que os erros que os novos líderes cometem (e que as organizações permitem que eles façam sem correção de curso) no período inicial de liderança podem prejudicar o líder e permitir que eles levem a sério esses maus hábitos de liderança ao longo de sua carreira gerencial. limitando seu potencial.

Embora eu tenha enfatizado isso o suficiente antes, acho que vale a pena repetir – agora é a hora de desenvolver planos de liderança e sucessão, já que o estado do trabalho está mudando mais rapidamente do que uma bala em alta velocidade.

Se esses indivíduos talentosos, recém-formados, fracassarem em ser líderes, é provável que eles acabem nunca mais assumindo papéis de liderança.

Não estaremos melhor sem perder líderes assim?

Varada Patwardhan é diretora administrativa da Xebrio, uma plataforma de gerenciamento de projetos. Ela é especialista em desenvolvimento de produtos e gerenciamento de projetos.

Pin para leitura posterior:

Siga este plano passo a passo de como as organizações podem configurar novos líderes de projeto para o sucesso.

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