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Ninguém inicia um projeto de software pensando que está fadado ao fracasso, mas, como os leitores desta publicação certamente sabem, muitos projetos acabam ficando aquém das expectativas.

E, embora um relatório recente do PMI sugira que as taxas de sucesso estão melhorando, ainda há motivos de preocupação. Um número significativo de empresas ainda está com desempenho abaixo do esperado – deixando de fornecer software que funciona conforme o esperado e gera resultados comerciais positivos.

O relatório da PMI divide as equipes de desenvolvimento do projeto em dois campos distintos: “superdotados” e “fracassados”. O primeiro grupo está entregando projetos dentro do prazo e do orçamento e também atende às suas intenções ou objetivos de negócios originais.

Os últimos estão vendo o oposto – projetos que estão excedendo o orçamento e fora do cronograma e, pior, não obtendo os benefícios pretendidos.

Qual a diferença entre os dois grupos? Principalmente, os superdotados compreendem e praticam processos maduros de gerenciamento de projetos. Como afirma o relatório, “quando práticas comprovadas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio são implementadas, os projetos são mais bem-sucedidos”.

Mas as empresas que encontraram maior sucesso no desenvolvimento de projetos estão fazendo mais do que apenas aderir a estratégias de gerenciamento sólidas. Eles também estão conseguindo evitar as armadilhas que geralmente levam ao fracasso em primeiro lugar.

Eles se tornaram adeptos de renunciar a práticas ruins (geralmente tradicionais) em favor do emprego de táticas mais flexíveis, orientadas por dados e precisas, com maior probabilidade de levar à conclusão de projetos com boa relação custo-benefício e dentro de prazos realistas.

Mais importante, eles estão usando essas táticas para fornecer soluções que, no final do dia, entregam a funcionalidade esperada e o verdadeiro valor aos acionistas.

Aqui estão cinco armadilhas que essas organizações estão evitando com sucesso e melhores estratégias que podem ser usadas em seu lugar.

Confundir “ágil” com “apressar”

A frase “tolos se apressam” existe por uma razão. Com muita freqüência, as equipes entram em um projeto de desenvolvimento sem ter que fazer a quantidade necessária de due diligence. Sob imensa pressão para entregar, seu primeiro instinto é começar o trabalho sem um roteiro claro, apoiado em dados.

Eles adivinham e fazem suposições. Eles certamente não estimam. Afinal, quem tem tempo para isso? Eles têm codificação que precisam para chegar!

As organizações tendem a cair nessa armadilha o tempo todo. Eles sentem que a necessidade de maior agilidade os isenta de um planejamento detalhado, quando na verdade o planejamento pode realmente ajudar a melhorar a agilidade mais adiante.

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Os planos ajudam a determinar o número de recursos e a quantidade de funcionalidades necessárias para um projeto. Eles levam à criação de cronogramas e expectativas realistas. Eles fornecem um roteiro inestimável que pode levar ao sucesso.

E sim, os planos podem e provavelmente mudarão. Mas isso não significa que eles não devam acontecer em primeiro lugar. Os planos só precisam ser re-previstos à medida que o projeto avança. Os superdotados entendem isso.

Tomando uma atitude DIY

Algumas pessoas de fato criam planos, mas muitas vezes esses planos são criados no vácuo. Essas são as equipes que pensam que a estimativa do projeto é pura sobrecarga. Eles não vêem o valor de alavancar um processo de estimativa orientado a dados para medir o tempo, o trabalho e as horas de recursos humanos necessários para concluir seus projetos.

Como resultado, eles tentam criar um plano baseado no “pressentimento”. Posso dizer em minhas décadas de experiência trabalhando na estimativa de projetos que isso quase nunca vai bem. O problema é que é improvável que os gerentes de projetos internos tenham todos os dados necessários para planejar com precisão o escopo de seus projetos.

Em vez de se referir a dados históricos do mundo real extraídos de projetos semelhantes que foram concluídos com sucesso por outras empresas, eles solicitam informações de suas próprias experiências passadas.

Mas, como todos sabemos, todo projeto é diferente. Um projeto que uma equipe fez há dois anos pode não ser mapeado com precisão para o projeto que eles estão prestes a começar a trabalhar. Ajuda a ter uma perspectiva externa e dados de projetos semelhantes de tamanho e escopo. Somente então pode ser feita uma verdadeira comparação “maçãs com maçãs”.

Estimando de baixo para cima

Aqueles que adotam uma abordagem DIY do planejamento também tendem a cometer o erro de estimar de baixo para cima. Em essência, o gerente de projeto cria um escopo com base nas informações da equipe de desenvolvimento.

Eles fornecem o número estimado de horas necessárias para concluir cada tarefa individual do projeto. O gerente insere suas recomendações em uma planilha e calcula um cronograma e orçamento.

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Esses números não são baseados em dados concretos. Pelo contrário, são o resultado de melhores palpites. Como tal, o projeto é construído sobre uma base instável antes mesmo de começar.

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As organizações com superação tendem a planejar de cima para baixo. A estimativa baseada no escopo de cima para baixo examina primeiro o escopo do projeto e os fatores na eficiência da equipe e na complexidade do trabalho.

As equipes usam dados históricos para determinar quanto tempo levará para concluir seu próprio trabalho e quanto dinheiro custará. Embora seja verdade que os dados podem ser extraídos de fontes internas, também ajuda a analisar as tendências gerais do setor, que podem ser encontradas em bancos de dados de projetos externos.

Essas informações podem ajudar os gerentes de projeto a criar planos precisos, abrangentes e realistas que levem em consideração praticamente todos os aspectos do projeto antes que uma única linha de código seja escrita.

Pense que a estimativa é anti-ágil

O Agile se tornou o método de desenvolvimento preferido para a maioria das empresas, o que faz sentido. O Agile permite que os desenvolvedores se movam, mudem e corrijam conforme necessário. Isso lhes dá a liberdade de responder rapidamente às mudanças nos requisitos e nas demandas dos acionistas.

Muitas dessas equipes de desenvolvimento são anti-estimativas. Eles acham que o planejamento baseado em escopo restringe o processo ágil. Eles não desejam ser amarrados por um plano inicial que mostre o caminho a seguir.

Mas nada está mais longe da verdade. De fato, a estimativa baseada em escopo e o desenvolvimento ágil se complementam. Embora o processo de planejamento forneça uma representação precisa do escopo de um projeto, o planejamento não proíbe alterações à medida que o desenvolvimento começa.

De fato, uma equipe ágil, armada com uma estimativa inicial, pode reagir mais facilmente às mudanças à medida que forem necessárias, porque elas podem ver como essas mudanças podem impactar o restante do processo.

Eles também podem usar o plano inicial para entender melhor os requisitos do projeto antes do início do trabalho, permitindo que eles façam ajustes ágeis desde o início.

Longe de desencorajar a recalibração, a estimativa baseada em escopo suporta o processo. Ele permite que os gerentes de projeto vejam e avaliem diferentes cenários e façam melhores escolhas durante o curso do desenvolvimento.

Entre em pânico e adicione mais pessoas

Apesar dos melhores esforços, os projetos podem ficar atrasados. A reação natural a esse problema é trazer mais desenvolvedores para o mix. A sabedoria é que mais pessoas possam ter mais trabalho. Isso irá acelerar o desenvolvimento e colocar as coisas de volta nos trilhos.

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A história mostra que esse não é o caso. Eu já vi isso em primeira mão. Nos anos 80, trabalhei diretamente com uma empresa de revelação de fotos que passou anos trabalhando em um projeto que ficou muito atrasado.

Eles atraíram mais pessoas, gastaram mais dinheiro – e ainda ficaram aquém. As empresas ainda cometem os mesmos erros hoje em dia, ignorando o que o famoso cientista da computação e autor Fred Brooks escreveu uma vez: “adicionar mão de obra a um projeto de software atrasado o torna mais tarde”.

A adição de recursos adicionais a um projeto de software instável cria uma infinidade de problemas. Mais pessoas criam mais linhas de comunicação para gerenciar, o que pode levar a ainda mais confusão e oportunidades de mal-entendidos.

A adição de recursos também pode afastar os desenvolvedores de outros projetos para os quais eles podem ser mais adequados. Tudo isso pode abrir o potencial de erros e erros de software a serem criados e possivelmente perdidos por completo ou, pior ainda, ignorados.

Uma organização com a qual trabalhei há alguns anos descobriu isso da maneira mais difícil. Seu projeto ficou atrasado e, apesar de adicionar uma quantidade enorme de pessoal para resolver o problema, muitos defeitos passaram despercebidos.

A empresa decidiu prosseguir com seu lançamento de qualquer maneira. Adivinha como isso acabou?

A solução quase nunca adiciona mais pessoas. Em vez disso, é ter a quantidade certa de pessoas para começar e permitir que elas trabalhem de maneira mais inteligente. Isso remonta à fase inicial de planejamento.

Um planejamento cuidadoso antecipado pode fornecer aos gerentes de projeto uma boa idéia de quantos membros da equipe devem ser designados para seus projetos.

Em alguns casos, isso pode exigir uma equipe maior, mas em muitas situações a equipe pode ser menor. Equipes menores oferecem maiores oportunidades de sucesso porque podem ser mais eficientes, comunicativas, produtivas – e, sim, ágeis.

Talvez não seja tanto o que os campeões fazem que se diferencia do resto do grupo, mas o que eles não fazem. Especificamente, eles não caem nas mesmas armadilhas em que muitas organizações tendem a se encontrar.

Eles os evitam e seguem caminhos diferentes. Esses caminhos levaram essas organizações a terem mais sucesso no fornecimento de software que atenda às expectativas dos principais interessados.

Larry Putnam Jr é co-CEO da QSM.

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