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A visão era um novo sistema de bonde público para rivalizar com qualquer outro na Europa, ligando o centro da cidade de Edimburgo à orla marítima de Leith e ao aeroporto de Edimburgo. O projeto prometia não apenas melhores ligações de transporte, mas também uma redução no congestionamento do tráfego e nas emissões de carbono.

Infelizmente, o que acabou sendo entregue foi uma linha de bonde que cobria metade da rede planejada original e custou mais do que o dobro do valor reservado. Também demorou o dobro do tempo previsto para construir.

O pesadelo de tráfego causado por muitas estradas vitais na capital escocesa sendo transformadas em um canteiro de obras por quase sete anos levou David Mackay, presidente da Transport Edinburgh Limited, a rotular o projeto de “inferno sobre rodas”. Então, o que deu errado?

Como costuma acontecer com grandes projetos, as razões de seus problemas eram variadas. Mas parece ter havido uma série de falhas na tomada de decisões eficazes em muitos estágios do empreendimento. Projetos como esses sendo realizados em um mundo cada vez mais confuso e imprevisível.

As empresas experimentam mudanças disruptivas frequentes decorrentes da tecnologia, globalização, economia e sociedade. Em tais circunstâncias, a escala de tempo de um projeto complexo em grande escala significa que a visão no início pode ser muito diferente da realidade na conclusão.

Como podemos tomar decisões sobre essas iniciativas importantes com mais eficácia? Acreditamos que a forma como tomamos decisões e gerenciamos projetos deve depender do equilíbrio entre o que sabemos, o que nós não sabemos e o que nós pensar nós sabemos (isto é, nossas suposições). Em outras palavras, a tomada de decisão estratégica sobre os projetos precisa se tornar mais conduzido pela descoberta.

A tomada de decisão liderada pela descoberta é uma mudança para uma abordagem mais fluida e iterativa, mais adequada a contextos contemporâneos dinâmicos.

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A tomada de decisão liderada pela descoberta aplica um ciclo de experimentação, dimensionamento e reformulação para fazer um progresso significativo quando confrontado com situações confusas.

Este ciclo permite que você interprete as informações disponíveis, enquadre as escolhas adequadas e converta as ideias escolhidas em realidade, exercendo o controle e a coordenação de forma adequada – e deixando-as ir, se necessário.

Experimentação

Quando nossas incógnitas e suposições dominam nossos conhecimentos, devemos Experimentar. A experimentação nos ajuda a converter incógnitas e suposições em conhecidas, gerando insights suficientes, testando suposições e experimentando abordagens.

Quando o mundo é mais difícil de prever, há vantagens em passar mais rápido da análise para a ação. A ação gera informações relevantes que podem ajudar a impulsionar o projeto. A experimentação pode assumir muitas formas diferentes.

Starwood Hotels and Resorts Worldwide usou o mundo virtual Segunda vida experimentar o conceito de marca de um novo empreendimento hoteleiro. Ao alistar o Segunda vida comunidade, foi capaz de obter feedback valioso da vida real sobre a experiência no hotel, o que levou a alterações de design nos planos dos hotéis que foram realmente construídos.

Dimensionamento

Quando reduzimos nossas incógnitas e suposições a um nível que podemos tolerar, e descobrimos o que funciona, então precisamos Escala. O dimensionamento reconhece a distinção entre um modelo de negócio (como o projeto irá criar valor) e um modelo de gestão (uma forma particular de trabalhar, com uma mentalidade, hábitos e comportamentos associados).

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O dimensionamento nos ajuda a disseminar soluções que funcionam mais amplamente. Ao dimensionar, as escolhas precisam ser feitas sobre a autonomia do funcionário da padronização total, (ou seja, uma abordagem de cima para baixo com pouca ou nenhuma autonomia), para uma abordagem intermediária, onde os funcionários usam seu arbítrio sobre como as coisas são feitas.

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A Lindbäcks Bygg é uma empresa de construção familiar sueca que opera com muito sucesso na extremidade padronizada do espectro para projetar e construir habitações modulares em grande escala. Enormes máquinas patenteadas constroem estruturas de edifícios altamente personalizáveis ​​em qualquer nível de complexidade.

O modelo de Lindbäcks permite que eles adotem um método de trabalho de ‘produção enxuta’, em que cada etapa do processo foi simplificada e o desperdício e a ineficiência foram minimizados.

Enquadramento

Finalmente, precisamos ter cuidado com uma armadilha peculiar aos ambientes de mudança rápida: a saber, resolver o errado problema precisamente (os chamados erros ‘Tipo III’). Para minimizar o risco de cair nessa armadilha, precisamos periodicamente Quadro, Armação. O enquadramento alerta para uma dependência excessiva do conhecimento existente – perigoso em um ambiente de mudança rápida – e as armadilhas dos erros do ‘Tipo III’, em que abordamos as situações com uma perspectiva limitada.

Às vezes, podemos ficar tão envolvidos na tentativa de encontrar a solução para um problema que deixamos de ver que a resposta na verdade está em resolver um diferente problema. Uma ilustração disso pode ser vista na história do prêmio Kremer.

Este foi um prêmio de £ 50.000 (mais de £ 800.000 em dinheiro hoje) oferecido pela primeira vez em 1959 à primeira pessoa a construir e voar um avião movido a energia humana com cerca de dois marcos a oitocentos metros um do outro. Quase duas décadas depois, o prêmio em dinheiro não foi reclamado, apesar de inúmeras tentativas malsucedidas.

Foi o engenheiro aeronáutico americano, Dr. Paul MacCready, que percebeu que todos estavam presos demais aos aspectos teóricos do desafio. Em vez de resolver o problema de como energizá-lo, ele se concentrou em resolver o problema de como (re) construir.

Construir e testar aviões de prova de conceito minimamente viáveis ​​até ter sucesso e reivindicar o prêmio com seu avião Gossamer Condor, agora exposto no Smithsonian National Air & Space Museum.

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Esses três ciclos (experimentação, dimensionamento, enquadramento) são semelhantes aos ‘sprints’ de gerenciamento ágil de projetos. No entanto, a tomada de decisão liderada pela descoberta adiciona mais nuances a uma filosofia ágil, defendendo três modos diferentes de tomada de decisão que exigem tipos distintos de sprint: acompanhados por diferentes tipos de pensamento, diferentes áreas de foco e diferentes atitudes em relação ao risco.

Para saber mais sobre a estrutura de tomada de decisão baseada na descoberta, compre Tomada de decisão estratégica: Uma abordagem baseada na descoberta para escolhas críticas em tempos turbulentos publicado pela Kogan Page em janeiro de 2018.

Ben Shenoy explora, decodifica e narra como a ciência comportamental pode desemaranhar dilemas organizacionais em tempos difíceis. Ele é um professor visitante da London School of Economics e diretor do Business Insights Lab da University of Surrey. Ben é PhD em Comportamento Organizacional pela Harvard Business School. Ele pode ser encontrado online em BenShenoy.com e @BenShenoy.

Simon Haslam é Chartered Director e consultor de estratégia, e co-proprietário da empresa de pesquisa e consultoria FMR Research. Ele é presidente dos Academic Fellows em consultoria de gestão para o Conselho Internacional de Institutos de Consultoria de Gestão e é líder de programa de estratégia no Institute of Directors. Simon é PhD pela Strathclyde Business School. Ele pode ser contatado por meio de seu site pessoal simonhaslam.com.

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