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A-OKR: Gerenciando mudanças de prioridades com o Agile 1

Por Lenka Pincot

Quando ocorre uma crise, a primeira coisa que gostaríamos de fazer é re-priorizar rapidamente, redesignar recursos para as atividades que fornecem mais valor sob as circunstâncias atuais e materializar os benefícios o mais rápido possível. Embora esse possa ser um sonho distante para algumas organizações, é muito mais realista para aquelas que passaram pelo menos pelos estágios iniciais da transformação ágil.

Por que é que?

No 13º Relatório Anual do Estado Ágil, a capacidade de gerenciar prioridades em mudança foi listada como o principal benefício relatado da adoção de práticas ágeis. É seguido pela visibilidade do projeto. Esses dois fatores andam de mãos dadas.

Empresas com vários portfólios de projetos que adotaram práticas ágeis em larga escala devem encontrar uma maneira de alinhar prioridades entre equipes ágeis multifuncionais compactas. Isso pode ser feito de várias maneiras, se chamamos de Planejamento de Incremento de Programa (estrutura SAFe), Scrum of Scrums ou Quarterly Business Reviews (inspirado no Google e Netflix e popularizado pelo ING). Todas essas atividades de alinhamento exigem que as equipes ágeis definam suas iniciativas para que os benefícios sejam rastreáveis ​​e alcançáveis ​​em um cronograma de curto prazo. Como tal, não deixa muito espaço para criar casos de negócios deslumbrantes, certo? Nesse ponto, a visibilidade do projeto para todas as partes envolvidas na priorização e no planejamento é crucial.

O método OKR

Como as equipes ágeis mantêm um certo nível de dependências entre si (por exemplo, plataformas tecnológicas compartilhadas), suas iniciativas devem ser priorizadas com isso em mente. Certamente, há mais de uma maneira de reunir essas equipes de projeto na mesma página e na linha de chegada. Sou preferencial ao método OKRs, que envolve a conversão de objetivos de negócios (O) em compromissos acionáveis ​​trimestrais ou resultados-chave (KR). Embora os objetivos devam descrever o que você deseja alcançar em um período de 12 a 18 meses, os principais resultados mensais e trimestrais explicam como você chega lá e são redefinidos regularmente.

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Em seguida, peça às equipes ágeis que forneçam a você um link claro que mostre como suas iniciativas suportam os principais resultados trimestrais. Como resultado, as atividades são expostas a uma discussão aberta para determinar como eles apóiam as metas do projeto e se são suficientes para ajudar as equipes do projeto a alcançar o que precisam alcançar.

Quando as prioridades estratégicas mudam (por exemplo, uma empresa precisa fortalecer suas operações on-line durante a crise do COVID-19, quando há um mês suas principais receitas vieram de interações físicas com clientes), você atribui maior prioridade aos respectivos OKRs e move as iniciativas vinculadas para no topo da lista. Mas isso só funciona se você alcançou um alto nível de transparência e confiança em toda a organização. E as equipes ágeis fornecem incrementos de produto menores e mais mensuráveis, para facilitar o entendimento do valor comercial.

Como as equipes ágeis são estáveis, elas têm recursos para executar as principais prioridades instantaneamente. O modo ágil de entrega é iterativo; portanto, não há necessidade de análise detalhada antes da implementação real. As equipes são acionáveis ​​logo após a nova priorização.

Tive a sorte de experimentar em primeira mão uma maturidade organizacional tão ágil. É justo dizer que alcançar as capacidades organizacionais descritas acima leva muitos anos e muita persistência, treinamento e conscientização. Porém, depois de passar para esse estágio, você sabe que a abordagem ágil estará disponível quando você mais precisar.

Como o ágil ajudou sua equipe a gerenciar mudanças de prioridades?

Publicado
                de Lenka Pincot
em: 07 de maio de 2020 02:58 |
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